लोरी रैन्सन:
और जैसा कि प्रतियोगियों की संख्या कम हो गई है, क्या यह आपको बाजार में कोई मूल्य निर्धारण कर्षण देता है या क्या यह अभी लोगों को यात्रा करने के लिए उत्तेजित कर रहा है?
एस्टुआर्डो ओर्टिज़:
मुझे लगता है कि अभी-अभी अलग-अलग बाजार गतिशील हैं। ध्यान रखें, वहाँ 67% कम क्षमता है, इसलिए यह क्षमता का एक जबरदस्त मात्रा है, इसलिए, यह भी मूल्य निर्धारण में अनुवाद किया गया है। और अर्जेंटीना, मुद्रास्फीति पर मूल्यांकन की प्रवृत्ति को बनाए रखने की जरूरत है। और हम देख रहे हैं कि प्रतिस्पर्धात्मक वातावरण के कारण महामारी से पहले जो हम कर रहे थे, वह था ... इसलिए उन सभी कारकों को एक साथ जोड़ा गया। हम अब तक के विकास कार्यों के बारे में सकारात्मक थे।
लोरी रैन्सन:
और मुझे पता है कि आप पेरू में लॉन्च करने की योजना बना रहे हैं और आपको कोलंबिया और ब्राजील में कुछ रुचि है। क्या घरेलू संचालन के लिए अभी भी कोलंबिया और ब्राजील में रुचि है या आप एक प्रतीक्षा कर रहे हैं और दृष्टिकोण देख रहे हैं जब तक कि क्षेत्र में वसूली के संदर्भ में कुछ और स्पष्टता नहीं है?
एस्टुआर्डो ओर्टिज़:
हाँ तुम सही हो। मेरा मतलब है, हमारा ध्यान अब जल्दी से ऑपरेशन और अर्जेंटीना और चिली की स्थापना करना है। और, हम शुरुआत से ही एक बहुत ही खास नेटवर्क बना रहे हैं, अलग-अलग ULCC, जहाँ के लोग, पारंपरिक, सेंट्रिक सेंट्रिक या ब्यूनस आयर्स केंद्रित या लीमा-केंद्रित नेटवर्क। और हम उस अवसर को भी देखते हैं। हम तीन अलग-अलग नेट ऑपरेशनल बेस से चिली में उड़ान भरते हैं। सैंटियागो, निश्चित रूप से, लेकिन उदाहरण के लिए, Concepcion, हमारे पास सैंटियागो के लिए सिर्फ एक उड़ान थी, इससे पहले कि जेट्स 10 नॉनस्टॉप उड़ानें नहीं पूछ सकते हैं और हमने उस शहर के करीब आधा मिलियन यात्रियों को किया है। जब हम पेरू का विस्तार करते हैं, तो हम मार्ग भी खोलते हैं, यह सुनने के लिए कि क्या प्रमुख शक्तियां पहले कभी नहीं बहती हैं। इसलिए आज अवसर है, साथ ही पांच साल पहले, जब हमने शुरुआत की थी। वहाँ एक अनुकरण किया जाना है। ऐसे लोग हैं जिन्होंने 160 मिलियन मध्यम वर्ग के उपभोक्ताओं के रूप में कभी यात्रा नहीं की है जिन्होंने विमान से बहुत कम यात्रा की थी। और वह अवसर वहीं रह गया।
इसलिए, हमने वास्तव में पेरू में एक परियोजना शुरू की है, कई महीने पहले, एक नए एओसी पर प्रमाणीकरण पर प्रगति प्राप्त करने के लिए। हम बहुत करीब से देखते रहे। यह एक ऐसा बाजार है जिसका हम काफी समय से मूल्यांकन कर रहे हैं। इसलिए, यह संभव है कि अगर घरेलू रिकवरी का चलन अंतरराष्ट्रीय की तुलना में जल्दी हो, तो यह हमारे लिए एक वास्तविक अवसर बन जाता है और हम कोलम्बिया को देखना जारी रखेंगे, लेकिन मैं देखूंगा, उन दो बाजारों में दूसरों की तुलना में तेजी से सुधार हो रहा है। इसलिए हम उन पर नजर रखते हैं।
लोरी रैन्सन:
मैं एक दूसरे के लिए उत्पाद की ओर मुड़ना चाहता हूं क्योंकि ऐसा लगता है जैसे जेटस्मार्ट ने नए उत्पादों को पेश करने के लिए महामारी के दौरान एक अवसर लिया है। मुझे लगता है कि बंडल और लचीली बुकिंग। ऐसा लगता है, जैसे संकट के दौरान राजस्व में सुधार करने में मदद करने के अवसर हैं। तो, क्या महामारी ने उन उत्पादों को लॉन्च करने की योजना को तेज कर दिया था या क्या यह कुछ ऐसा था, जिसके लिए कंपनी काफी समय से योजना बना रही थी?
एस्टुआर्डो ओर्टिज़:
हाँ। अच्छा प्रश्न। मेरा विचार है कि आप कभी भी एक अच्छे संकट को नष्ट नहीं कर सकते। आपको संकट का लाभ उठाना होगा। और जब यह शुरू हुआ, तो हमारे पास कुछ परियोजनाएं थीं ... क्योंकि हमारा ध्यान ज्यादातर विकास पर था, हम वास्तव में इसका सामना नहीं कर सके। और महामारी ने हमें JetSmart 2.0 नामक इस परियोजना को लॉन्च करने की अनुमति दी। हमारे पास दो बुनियादी फोकस थे। एक कि लागत कम करें। मेरा मानना है कि लागत, फिर से सबसे महत्वपूर्ण बात है, महामारी से पहले, महामारी के दौरान और महामारी के बाद। और दूसरा, नए उत्पाद, ग्राहकों के लिए नई सेवाएं। उद्देश्य सरल था, प्रति यात्री राजस्व में वृद्धि, उपभोक्ताओं को अधिक विकल्प देना। मुझे लगता है कि अगर और फिर, इसने हमें दिखाया है कि यह कितना महत्वपूर्ण है, ग्राहकों को चुनना पसंद है, और डिजिटलाइजेशन तेजी से विकसित हुआ है। इसलिए, दक्षिण अमेरिका में डिजिटल मीडिया और खरीद के डिजिटल साधनों को अपनाने के मामले में यह एक बड़ी छलांग है।
इसलिए हमने महामारी के दौरान कई उत्पाद लॉन्च किए। शुरू हुए चार महीने हो चुके हैं, जिसमें बंडल भी शामिल है, हमारे मामले में कोल्ड पैक, बहुत सफल, उन फेयरलॉक, फ्लेक्सी स्मार्ट, जो एक उत्पाद है, जो अब आपके टिकट को फ़्लिप करने में है जो आपको अपनी तारीख या अपना नाम बदलने की अनुमति देता है आपका मार्ग लेकिन मुझे लगता है कि यह उत्पाद महामारी के बाद भी रहेगा। हम इसे केवल उन उपभोक्ताओं को बेचेंगे जो इसे खरीदने के इच्छुक हैं। और लचीलापन कुछ ऐसा है जो मुझे लगता है कि कुछ वर्षों के लिए एक चांदी का जोड़ा वास्तव में महत्वपूर्ण होने जा रहा है। इसलिए इसके परिणामस्वरूप, हमने प्रति यात्री राजस्व में 20% से अधिक की वृद्धि देखी है।
लोरी रैन्सन:
आपने लागतों को छुआ। और मुझे पता है कि, इस क्षेत्र की दो प्रमुख एयरलाइंस, वे स्पष्ट रूप से अध्याय 11 में पुनर्गठन कर रहे हैं। वे कह रहे हैं, वे लागत के दृष्टिकोण से बहुत अधिक कुशल, बहुत अधिक प्रतिस्पर्धी उभरने वाले हैं। लेकिन, मुझे पता है कि महामारी के दौरान कम लागत वाले ऑपरेटरों ने अपनी प्रशंसा नहीं की है। वे लागत निकालने के लिए भी काम कर रहे हैं। यदि आप अध्याय 11 से बाहर निकलते हैं, तो आप परिदृश्य को कैसे देखते हैं और आप सभी अपने लागत-कटौती कार्यक्रमों को पूरा करते हैं? आप उस समय प्रतिस्पर्धी परिदृश्य को कैसे देखते हैं?
